公司信息化实施风险以及防范策略 2012-11-26

为了实现企业管理的规范化和客观化，实现企业内外部信息流的动态和及时，企业管理的信息化似乎是一种必然趋势，而ERP 又可称为企业管理信息化的集中体现。
     ERP 是对企业资源进行有效的共享与利用的信息系统，通过这套系统对信息进行充分整合、有效的传递，使企业的资源在各个方面得到合理的配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。由于这套系统集成了某些管理思想与内容，因此他对于改革企业业务流程，提高企业管理水平的作用是显而易见的。
     目前集团信息化已经完成了梦龙OA平台、用友财务软件的引进和使用，而金蝶ERP 项目管理软件也正式开始实施，信息化建设逐步完善，然而，任何事物的发展都伴随着风险的存在，信息化也不例外，企业信息化是一个长期的过程，从前期选型到实施再到后期系统的运行维护，每个环节都相辅相成，任何一个环节出问题都会对整个项目产生很大的影响，因此，对公司信息化建设过程中潜在的风险分析是非常必要的。下面我们就借助金蝶ERP项目，对公司目前存在的一些主要风险进行分析并总结出预防措施。
     一、动机风险：
     所谓动机风险就是公司引入信息化的最基本动机，动机有很多种，也很复杂，大概分为两种，一种是想通过ERP来改变管理模式，提高管理效率，优化资源利用，这种动机是积极的，也符合发展规律的。另一种则是盲目跟风，模仿其他企业的ERP 建设，这种动机就存在了很大的风险。动机直接影响着信息化前进的方向，就第二种而言，这种ERP 的建设只是将日常工作挪到了电脑上，而不是去发挥ERP 的本能———资源合理优化，久而久之，使用者就会产生误解，觉得ERO也就这样，没想象中的好，从而对其失去信心，导致项目的失败。动机的好坏直接影响了ERP实施的成与败。就我公司而言，2011年工作报告中提出了搭建集团管控平台，总部进行管控，各分公司高效有序执行的方针，确保了公司实行信息化根本动机的正确
性，即为了加强总部管控能力，提高各分公司执行效率。并且，公司高层领导对信息化建设大力支持，包括组织日常的培训以及参观中南集团信息化建设等一系列学习活动，充分展示了公司对ERP项目成功实施的决心。前面已经有OA 平台和财务软件打下了良好的基础，也积攒了相应的经验，公司作出这样的决定，是本着向更快速，更高效，更科学的方向发展为最终目的，动机积极向上。
     二、管理变革风险
     信息化所带来的首先是管理上的变革，其次才是技术上的改变。信息化的合理运维都有一套与之相符的管理方式来支撑，这也就解释了为什么ERP 的实施都带来了新的管理模式。如果不对之前的管理模式进行变革，那ERP充其量所能实现的功能就是用电脑代替之前的手工操作，并不能给企业运营带来质的提升。这种风险是普
遍存在的，因为管理上的变革往往要求大家去适应新的管理模式，而之前的管理模式已经比较成熟，也被大家所适应，当大家去接触新的事物的时候，往往会表现出不适应甚至抵触的现象。管理变革是一个比较漫长和痛苦的过程，如蚕蛹蝶变，唯独经历过这些痛苦的过程之后，才会迎来整个公司各个方面一个质的飞跃。
     引申到我们公司，公司在ERP 实施之前就制定了新的审批制度，精简了审批人员。总经理权力下放，给了分管领导相应的最终审批权限，保证了工作流能及时的进行审批，执行。而针对ERP的构成，公司也对各个部门的职责进行了细致的划分，各司其职，提高了处理效率，避免了扯皮现象的发生。但是，在前面实施信息化的过程中，也发现了相关的问题，比如审批领导不明确，审批流程不固定，甚至有些流程继续沿用纸质会签的习惯。这些都属于管理方面的欠缺导致的，针对这种情况，一方面，需要管理上的强化，强制大家摒弃传统工作方式，尽快适应信息化。另一方面，不断优化软件，提高用户体验效果，获得大家的依赖和信任。
     三、组织风险
     企业信息化建设是一个复杂的过程，主要表现在以下几方面：
     1、涉及范围广
     2、知识综合性强
     3、涉及部门广，全员参与
     信息化项目几乎渗透到了公司每一个管理细节上面，各部门之间的合作因此显得十分重要。主责部门必须协调起全公司的部门以及员工，共同参与信息化建设并实现各部门配合优化，才能保证信息化的顺利推进。否则可能导致信息化推进缓慢甚至停滞。部门间的合作一直是一个很难协调的事情，一方面，每个部门每天都有自己的工作要做，所以，对于一些其它方面的工作就显得排斥，这个是完全可以理解的。但是，这不能成为理由和借口，因为信息化和每个部门息息相关，而不是属于单独的一个部门。一开始各个部门之间往往意识不到这一点，所以在配合工作上就显得消极，甚至排斥。
     这种风险在我公司也切切实实存在，针对该风险，一方面，主要领导要担负起领头羊的作用，积极号召大家参与信息化建设，并且建立相关制度，与绩效挂钩，以此来引起大家的重视。另一方面，要做好对大家的培训，让大家充分了解信息化并知道信息化所能带来的效益，从而调动起大家的积极性，保证整个公司各个部门之间顺利合作。

     四、技术风险
     企业信息化建设当中技术风险属于普遍存在并风险系数较高的风险，信息化实现了企业信息数据的高度集中，因此，所有信息的安全性，唯一性，集成性和共享性是所有关键技术中最难点，它涉及设计数据，营销数据，财务数据，管理数据等，如何去保护好并整合好这些数据一直是信息化成败的一个重要的衡量标准。数据管理需要信息化相关的技术人员做好相关的安全防范以及维护工作，要有较高的责任心和技术水平，规范操作，杜绝任何越界行为。要有能力防范一些基本的网络攻击，也能对安全方面发生的问题迅速响应，另一方面，管理思路要清晰，权限控制要明朗准确，防止权限过乱损害数据安全。
     五、实施风险
     实施过程中，服务方缺乏相应的实施规范，忽视或者不深入进行项目的可行性研究，都是一些风险的存在点。现在软件供应商普遍存在遇见问题扯皮的现象，在很多问题的解决上马马虎虎，打擦边球。因此在实施过程中，如果碰到这种情况，甲方一定要做好相应的监管，针对自己提出的需求，时刻关注，有始有终。面对问题，要深入细致的去解决，针对公司员工提出的需求，认真分析可行性，以满足实际的需求为最终目标。我公司在与金蝶的合作过程中，也出现了类似的问题，具体集中在二次开发需求得不到满足，合同约束条款不能严格按照执行等问题上。一方面，按照合同，对这些问题要及时交流解决，另一方面，在后续合作当中，还需要更进一步的监管。信息化的实施是有风险的，ERP 的实施也是有风险的，按柳传志的说法就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。山不过来我过去，宁可主动迎接风险，也不要被动遭到淘汰。前车之鉴后事之师，只要善于分析总结，就可以避免风险，获得成功。